ПОИСК ПО САЙТУ

Гарретт Джонстон: «Почему технологии ничего не значат в современном бизнесе»

Гарретт Джонстон: «Почему технологии ничего не значат в современном бизнесе»

Гаррет Джонтсон — известный маркетолог, успевший поработать с такими компаниями как МТС, Х5 Retail Group, Cap Gemini, Ernst & Young, Cable & Wireless, PricewaterhouseCoopers, Alcatel и MCI WorldCom. Признанный эксперт с новаторским мышлением стал спикером лектория ФРИИ, организованного на площадке AFP. Продолжаем публиковать выступления наших спикеров. В новом материале — видение Гарретта о том, как нужно делать маркетинг топ-уровня.


Если бизнес верит в свою технологию, он обречен на провал. Это довольно резкое заявление, но это правда – технология ничего не значит, в лучшем случае она является вспомогательным фактором. Звезды Силиконовой Долины, которые сейчас стали большими компаниями, такие как Facebook, Google или Uber, стали крупными не из-за технологий, а из-за того, что они совершили клиентскую революцию. Вы можете создать лучший автомобиль в мире, но, если вы не сумеете его продать, он останется бесполезной железкой. Самые главные вещи для успеха бизнеса в 21 веке – это психологический фактор, любовь и восхищение клиента.

Создавая успешного клиента

Теперь мало, чтобы ваш клиент был доволен, он должен быть восхищенным и успешным. Самые большие деньги в бизнесе обеспечивают именно успешные клиенты. Разница между недовольным и довольным клиентом — это копейки по сравнению с разницей между довольным и успешным клиентом. Клиент доволен, когда удовлетворяются его базовые потребности – есть, спать, иметь крышу над головой. Когда мы говорим об успешном клиенте, мы говорим о его самоактуализации, о максимизации реализации его потенциала.

Например, американский Nike ставит перед собой задачу обнаружить, развивать и совершенствовать спортсмена в каждом человеке, любого возраста и телосложения. Это и есть самоактуализация. В этом секрет успеха бренда Nike.

Если, например, вы продаете пиво, вы должны задаться вопросом, зачем люди покупают пиво. Один из возможных ответов – для вечеринок. Поэтому вы должны задуматься, какой должна быть самая лучшая вечеринка, какие на ней должны быть атмосфера, музыка, еда и так далее, и дальше создавать контексты употребления своего продукта для успешного клиента. Например, подписывать альянсы с лучшими диджеями, лучшими гостиницами и технологиями приглашения подходящей публики — то есть, предложить клиенту комплексное решение для создания его успеха.

Кетчуп или приятный ужин

Теперь люди покупают не товар, а результат его использования. То есть, они покупают не бутылку кетчупа, а интересный ужин, не дрель, а дырку, чтобы повесить картину, не кровать, а приятный сон, не автомобиль, а мобильность. И любой стартап, который этого не понимает, ждет провал, потому что технологии имеют очень короткий срок жизни, а успешный опыт люди хотят иметь всегда.

В моем родном городе Дублине один квадратный метр квартиры стоит 15 тысяч евро, а для того, чтобы иметь стиральную машину дома, нужно 4 квадратных метра, чтобы дверь открывалась и закрывалась. При этом стиральная машина используется лишь 4% времени, а человек не обязан разбираться, при какой температуре и какими средствами стирать каждую вещь. Соответственно, три самых быстро растущих стартапа в Великобритании в прошлом году – это компании, которые доставляют свежую, профессионально очищенную и поглаженную одежду домой или в офис. И это будущее бизнеса.

Даже супермаркеты должны работать не по продуктовым категориям, а по клиентским: завтрак, обед, ужин, домашнее торжество, перекус перед сном и так далее. Это не только создает больше удобств для клиента, но и более прибыльно для супермаркета. Если человек покупает сыр, ему следует предложить правильное вино к этому сыру, особенно учитывая, что маржинальность вина в три раза выше маржинальности сыра. А если я приду домой с правильным сыром и правильным вином, мне гарантирован прекрасный вечер, и я еще вернусь в этот супермаркет.

Американский Kodak, который мыслил не клиентами, а продуктами, ставил себе цель стать №1 в пленочной фотографии — и потерял бизнес. Компания не приняла тот факт, что люди нуждаются в изображениях любым способом. Для успеха бизнеса нужно все время держать руку на пульсе и знать финальную задачу клиента, которую должен решать ваш продукт, и быть открытыми к любым технологиям и любым подходам, чтобы избежать судьбу Kodak.

Услуги вместо продуктов

Из описанной выше тенденции следует то, что уже можно наблюдать в экономике повсеместно — люди перестают покупать продукты, они начинают покупать услуги. Они покупают не автомобили, а услуги по проезду из точки в А в точку Б. Они покупают не стиральную машинку, а чистое, идеально выглаженное белье. Все эти вещи не находятся у клиентов на балансе, они не должны беспокоиться их технической поддержкой и обслуживанием, при этом они могут отказаться от этих услуг как от sim-карты в любой момент. Экономика постепенно начинает работать по принципу подписок и абонементов. Я называю такие модели «сервисные» («as a service») модели.

В связи с этим бизнес, чтобы самому быть успешным, просто вынужден обеспечивать успешность клиента. Это то, что я называю «жизненный брак с клиентом». Для бизнеса это, конечно, очень сложная модель, потому что ты как продавец должен восхищать клиента каждый день. Если твои услуги не нравятся клиенту, ему будет достаточно загрузить новое приложение и работать с другой компанией. Однако, такие модели гораздо дольше зарабатывают намного больше денег, потому что в течение многих лет приходят повторные заказы от имеющихся клиентов, работает бесплатное сарафанное радио и так далее. Более того, компании на Нью-Йоркской бирже с высокой оценкой клиентского удовлетворения имеют гораздо большую капитализацию, и они гораздо меньше пострадали во время финансовых кризисов по сравнению с компаниями с низкой оценкой клиентского удовлетворения. Например, Amazon зарабатывает в год около 107 млрд долларов, в то время как Walmart зарабатывает почти в пять раз больше – 482 млрд долларов. Однако, но на бирже Amazon стоит 341 млрд долларов, а Walmart стоит 222 млрд долларов. То есть компания, которая зарабатывает в пять раз меньше, стоит на 50% больше, и основное объяснение этого феномена состоит в том, что Amazon персонализирует свое предложение и создала модель, по которой клиентское восхищение создается по умолчанию.

Те же принципы действуют в сегменте B2B («бизнес для бизнеса»). Самоактуализация для потребителя — физического лица превращается в устойчивый рост для B2B клиента. Например, одна из энергетических компаний в Голландии предлагает всем корпоративным клиентам не электричество как продукт, а создание системы освещения, которая экономит киловатт-часы. При этом такая система остается на балансе энергетической компании. Такой подход, когда эксперты создают правильное освещение для голландских супермаркетов, обеспечили увеличение в продажах в кризисной Голландии от 14% до 29% в год. То есть, супермаркет платит за услугу успеха.

Другой пример — американский эквивалент М-Видео, который продает не просто офисное оборудование, а производительность для офиса. Их эксперты оценивают бизнес клиента и рекомендуют, какие ему нужны принтеры, сканеры и так далее, и вся эта техника остается у них на балансе. При этом клиент платит абонентскую плату за производительность.


Революция бизнеса

Для того, чтобы создать клиентское восхищение, чтобы клиенты возвращались без рекламы, без бонусов и рекомендовали ваши услуги своим друзьям, нужны совсем другие бизнес-модели. Я их называю ассиметричные бизнес-модели. Такие модели построены не вокруг продукта, а основаны на прагматичном подходе с фокусом на формировании профессиональной команды, которая могла бы анализировать потребности клиентов и в соответствии с результатами анализа создавать подходящие продукты и услуги. При этом IT, финансы и юристы играют лишь поддерживающую роль.

В рамках такой бизнес-модели компания должна иметь всего два блока в своей структуре. Первый — это блок, который занимается клиентами, его задача — создавать восхищенных и успешных клиентов. Это маркетинг, продукты, услуги, цены, каналы, партнеры и так далее. Второй блок — это поддерживающий блок, задача которого — создавать восхищенных маркетологов внутри бизнеса. Это IT, финансы, производство и так далее.

Компании с приоритетами в технологиях и финансах приговорены к смерти. Те же бизнесы, которые переходят к модели клиентского восхищения и успеха, обладают всеми шансами быть успешными. Если российский бизнес хочет выйти на американский, европейский или азиатский рынки и обогнать местных конкурентов, они могут это сделать, работая по принципу восхищенного клиента, поскольку нехватка клиентоориентированности — это не только российская проблема, это глобальная проблема. И эта проблема создает уникальные возможности для компаний и стартапов, которые мыслят клиентами, а не продуктами, в любой точке мира.



Источник: iidf.ru


ЧИТАЙТЕ ПО ТЕМЕ
Революция Uber: История Трэвиса Каланика, взломавшего рынок такси
«Стартап по Кавасаки»: Как настроиться на предпринимательство
GTA на калькуляторе: Сервис Playkey делает миллионы рублей на небогатых геймерах
«Идеальный маркетинг»: Как продать что угодно
Мечтаешь запустить стартап в Кремниевой Долине? Не строй иллюзий
Сколково и МТС будут искать стартапы

Комментировать