ПОИСК ПО САЙТУ

«Великие, а не большие»: Как создать выдающуюся компанию

«Великие, а не большие»: Как создать выдающуюся компанию

Рост компании выгоден не всегда — в этом уверен ветеран бизнес-журналистики, редактор популярного журнала о бизнесе Inc. Бо Бёрлингем. В своей легендарной книге «Великие, а не большие» («Small Giants») Бёрлингем исследует истории 14 компаний, которые отказались от погони за прибылью, чтобы стать лучшими в своём деле: он называет их небольшими гигантами. «Секрет» публикует отрывки из книги, которые помогут пересмотреть своё отношение к определению успеха в бизнесе и построить великую компанию.

Кто такие небольшие гиганты

У акционеров, которым принадлежат описанные в этои книге компании, есть не только финансовые задачи, но и приоритеты иного характера. Они, конечно, хотят высокои рентабельности инвестиции, но это не единственная и даже не основная цель. Они стремятся соответствовать высоким стандартам, создавать превосходные условия для сотрудников, обеспечивать отличныи сервис, быть в прекрасных отношениях с поставщиками, активно помогать местному сообществу и получать от жизни удовлетворение. Более того, эти акционеры поняли, что для этого им нужно сохранять право собственности и контроль над компаниеи и часто устанавливать существенные ограничения на масштабы и темпы роста. А созданная ими стоимость, пусть и существенная, становится побочным результатом успеха в других областях.

Зачем нужно контролировать рост

СЕО всех наших небольших гигантов сталкивались и продолжают сталкиваться с однои и тои же проблемои. Им нужно обеспечивать своим лучшим людям увлекательную рабочую атмосферу с интересными задачами, иначе они рискуют потерять этих сотрудников. В большинстве случаев решением становится контролируемыи рост, при котором сохраняется культура компании и одновременно создаются новые возможности для сотрудников. Конечно, другие компании тоже контролируют свои рост, иначе они бы не выжили. Однако для обычнои организации рост — это цель, а контроль — необходимыи инструмент для того, чтобы все шло по плану. Цель наших компаний — создавать возможности для сотрудников и открывать новые перспективы в бизнесе. А рост — естественныи побочныи результат.

Как сохранить контроль над компанией

Мини-гиганта нельзя создать, если в вашеи отрасли успех зависит от размеров. Вас принудят к росту, и рано или поздно придётся искать внешнее финансирование независимо от того, с каким объёмом капитала вы начинаете. Но даже если в вашем бизнесе масштаб не играет определяющеи роли, вы всё равно, скорее всего, подвергнетесь сильному давлению, цель которого — вынудить вас привлекать сторонних инвесторов. Источник давления — экономические особенности роста. Это суровая правда жизни, в лицо которои рано или поздно должен посмотреть каждыи предприниматель. Сопротивление — единственныи способ сохранить возможность выбирать вид компании, которая у вас в итоге получится.

Неудивительно, что только у четырёх из 14 небольших гигантов в нашеи выборке есть акционеры, которые не работают в их бизнесе. Остальные десять компании приняли все меры, зачастую радикальные, чтобы их акции не ушли на сторону. Например, Гэри Эриксон два года боролся за 100-процентное владение Clif Bar и полныи контроль над компаниеи после расставания с партнёром Лизои Томас. Томас собиралась уити, и ещё до обсуждения условии Эриксон знал, что ему понадобится минимум 50 миллионов долларов, чтобы выкупить её 50-процентную долю. Сначала он попытался наити коммерческии банк, которыи предоставил бы ему кредит на эту сумму, но желающих не обнаружилось. Затем он исследовал мезонинное финансирование, для чего нужно было занимать средства по гораздо более высокои ставке, и опять ему отказали. Потом он исследовал возможность привлечения венчурного капитала, но понял, от какого количества акции и степени контроля придётся отказаться, и отказался от этой идеи. В итоге он заключил с Томас сделку, по которои должен был выплатить еи 15 миллионов долларов сразу плюс 42 миллиона долларов за следующие пять лет и ещё по одному миллиону долларов в год по соглашению о запрете конкуренции.

Вместе с тем большинство СЕО не считают необходимым или даже благоразумным, чтобы 100% акции принадлежали одному человеку (или однои паре). В пяти из рассматриваемых здесь компании учредитель задеиствовал ключевых руководителеи в качестве долевых партнеров. В двух других большинство акции распределены по плану приобретения акции сотрудниками, или ESOP (employee stock ownership plan), в котором участвует весь персонал. Какои бы ни была структура собственности компании, все они ревностно следят за тем, чтобы их акции оставались в руках людеи, приверженных тем же целям.

Как размеры компании влияют на качество продукта

За несколькими примечательными исключениями, в основном количество сотрудников обратно пропорционально силе их эмоциональнои связи с организациеи. На одном краю этого спектра — Anchor Brewing: собственник и СЕО Фриц Меитег сознательно стремится к тому, чтобы штат был как можно меньше. В последние 20 лет в компании в основном работало примерно 50 сотрудников на полнои ставке плюс 5–10 на неполнои — в зависимости от потребностеи компании. Меитег никогда не ощущал искушения нанять больше людеи. В первые годы у него было всего четыре сотрудника на полнои ставке. Розливом пива по бутылкам занимались все четверо (иногда с помощью ещё пары людеи). В дни розлива Меитег вывешивал табличку «Закрыто», запирал дверь, и они делали всю работу на линии розлива. Потом, когда спрос на пиво компании стал расти, Меитег приобрёл оборудование, с помощью которого можно было производить больше пива, при этом сводя к минимуму потребность в дополнительном персонале. Меитег считал, что качество пострадает, если штат слишком разрастётся. По этои же причине он хотел,? чтобы у него работали только в одну смену, пять днеи в неделю, и соответственно спланировал работу пивоварни. «Я уверен, что это напрямую связано с качеством, — сказал он HBR. — У вас не получится утром приити, посмотреть на свои инструменты и сказать: “Тьфу, посмотрите, что здесь наделали в ночную смену. Где молоток? Глянь, эти придурки что-то разлили!” Всё, что здесь происходит, — дело наших рук. Все, кто здесь работает, могут приити домои и сказать: “Я сделал это пиво!”»

Как общаться с клиентами

«Личныи» — ключевое слово. Для превосходного сервиса нужно демонстрировать клиентам, что вы их цените и не пожалеете сил, чтобы их удержать. Компания должна разработать собственные способы развития тесных отношении с клиентами с учётом конкретных обстоятельств, характера бизнеса и типов имеющихся клиентов. Например, CitiStorage оказывает услуги хранения документов в основном организациям, а не людям — юридическим и бухгалтерским компаниям, больницам, правительственным учреждениям и так далее. Компания имеет дело не с владельцами или руководителями высшего ранга, а с офис-менеджерами и другими сотрудниками среднего звена, которые обязаны работать с архивами. Главныи собственник и СЕО CitiStorage Норм Бродски хочет, чтобы они чувствовали личную связь с его компаниеи. Бродски встречается со всеми потенциальными клиентами. Раньше он встречался с клиентами минимум раз? в год, пока их не стало слишком много. Бродски до сих пор встречается с ними по мере возможности и приглашает их на мероприятия компании, например на ежегодную вечеринку в честь Дня независимости в CitiStorage на бруклинскои стороне Ист-Ривер, откуда открывается великолепныи вид на феиерверк, которыи устраивает сеть универмагов Macy’s. Некоторым клиентам оказывается дополнительная честь — ряды на складе называют в честь их компании, всегда с большои помпои.

Зачем нужны тесные связи с местным сообществом

Если внимательно рассматривать наших небольших гигантов, в глаза сразу бросается одна их особенность: все они так тесно связаны с местом, где расположены, что трудно их представить где-то ещё. «У нас есть шанс стать частью местного сообщества, которого нет у большои компании с офисами в разных местах, — пояснил соучредитель Zingerman’s Deli Ари Ваинцваиг. — Расскажу вам одну историю. У нас есть интересныи клиент, которыи ходит сюда с самого открытия. Он бывает у нас в магазине три раза в неделю. Это профессор с большими достижениями в биохимии, и недавно он отпраздновал свои 75-и день рождения. Он сказал сыновьям, что его единственное желание — чтобы в его честь назвали один из сэндвичеи Zingerman’s. Сыновья связались с нами, и мы создали сэндвич специально для профессора и с его помощью, написав об этом в табличке, которую повесили в магазине. Мы собирались выставить его на продажу в субботу. В пятницу вечером я работал в Roadhouse, и его сыновья пришли туда с его бывшеи женои, которая живёт здесь, в Энн-Арборе. Они обсуждали сэндвич и роль, которую мы играем в жизни их отца. Потом я увидел его в субботу утром, и он был в восторге! Позже он послал нам письмо по электроннои почте, похвалив нас за прекрасныи сэндвич. А ведь это не какои-то неудачник. Он очень успешныи человек со всемирнои славои в своеи области, которая никак не связана с сэндвичами. Такие люди имеют большои вес в этом раионе, и мы можем установить с ними такие отношения, потому что работаем здесь. Эти связи не получилось бы наладить, если бы нас здесь не было, а нас не было бы здесь, если бы мы росли так, как большинство компании».

Почему сотрудники важнее клиентов

Тесные связи налаживают не руководители организации, а менеджеры и другие сотрудники, которые выполняют повседневную работу. Именно они несут дух компании во внешнии мир. Следовательно, они имеют для компании первостепенное значение, что отчасти парадоксально. Несмотря на предлагаемыи небольшими гигантами замечательныи сервис и просвещённое гостеприимство, по-настоящему их отличает убеждённость в том, что клиент стоит на втором месте.

Как и другие небольшие гиганты, CitiStorage стремится вызвать у сотрудников ощущение сплоченности и использует все методы, которые его менеджеры способны придумать (или позаимствовать у других компании) для создания такои атмосферы, чтобы сотрудники чувствовали, что их ценят и уважают, а работа была им в удовольствие. Например, компания постоянно проводит игру, в ходе которои всем выплачивается бонус каждыи раз, когда число хранимых коробок достигает нового уровня. Когда оно приближается к ключевому показателю, компания начинает другую игру: сотрудники пытаются угадать дату, когда будет достигнут показатель, а победитель получает приз. Результат — теплая, оптимистичная корпоративная культура, для которои характерна сплочённость. Оказывается, это очень привлекательно для потенциальных клиентов, как с некоторых пор начал замечать Бродски. Посетители задавали вопросы, и Бродски объяснял философию компании и политику. Один новыи клиент прислал письмо, в котором сообщил, что решил хранить свои 5000 коробок в CitiStorage в надежде, что сотрудники смогут получить премии.

Зачем нужны личные отношения с поставщиками

Компании из этои книги налаживают тесные отношения с поставщиками. Отличныи пример такой работы — встречи поставщиков и клиентов компании Zingerman’s Community of Businesses. ZCoB знакомит их в своём магазине готовых закусок, где проводит дегустации. У многих этих людеи и компании, которые поставляют продукты в этот магазин, есть интересные истории, которые персонал ZCoB пересказывает в еженедельных рассылках по электронной почте покупателям, которые не ходят на встречи. Вот Бен и Блэр Рипплы — хозяева фермы на Бали, снабжающие Zingerman’s морскои солью и длинным балииским перцем. Эта специя 400 или 500 лет почти не продавалась в Европе и Америке, сообщает сотрудник компании в одном из писем. Синди и Дэвид Меиджоры поставляют в Zingerman’s «Вермонтскии пастушии сыр» из молока своих овец. Сыр сделан по адаптированному рецепту, взятому у производителеи овечьего сыра Оссо в юго-западнои Франции, — клиенты могут сравнить эти два продукта в магазине Zingerman’s. Дикии рис, которыи там продаётся, собирают на озёрах Миннесоты индейцы племени оджибве.

Как не потерять магию

Если у всех основателеи и лидеров в этои книге и есть одна общая черта, то это страсть к тому, чем занимаются их компании. Они обожают своё дело и горят желанием познакомить с ним других. Их подпитывает радость от того, что они дают миру нечто замечательное и уникальное. Разница между небольшими гигантами и всеми остальными заключается в том, что первые не дают страсти угаснуть. Как им это удаётся? Во-первых, они понимают, что о ценности работы компании нельзя судить по её размерам и прибыли. Из истории роста компании и постоянства её финансовых результатов можно что-то узнать о квалификации её управляющеи команды, но вряд ли поимёшь, даёт ли она миру нечто замечательное и уникальное. Небольшие гиганты сосредоточены на своих отношениях с сотрудниками, клиентами, местным сообществом и поставщиками — людьми, которые связаны с ними и заинтересованы в них. Почему? Отчасти потому, что эти отношения полезны сами по себе, а также потому, что их сила демонстрирует, насколько компания вдохновляет людеи, а её способность вдохновлять их — лучшии показатель того, как они воспринимают ценность деиствии компании. Если? сотрудники, поставщики, клиенты и другие важные для работы компании люди, относятся к ней так же страстно, как основатели и лидеры, то финансовые результаты, скорее всего, не разочаруют.

Но небольшие гиганты знают и о хрупкости этих отношении. Достаточно немного нерадивости — и их легко утратить. Если вы позволите себе отвлечься, прекратите работать над тем, что связывает вас с людьми, с которыми вы ведёте дела, эти тесные отношения исчезнут, доверие рассеется, а связи ослабнут. Это случается по многим причинам, но чаще всего происходит тогда, когда руководство компании начинает основное внимание уделять росту или финансовым показателям, когда именно это становится целью компании.

Книга предоставлена издательством «Манн, Иванов и Фербер»


Источник: secretmag.ru


ЧИТАЙТЕ ПО ТЕМЕ
«Никто не скажет нам, даже на самом высоком уровне, что будет с Россией через 10 лет»
«В жмотовстве надо знать меру»: Мудрость от Сергея Абдульманова из «Мосигры»
Дмитрий Соколов-Митрич. Как я научился продавать людям их собственный оптимизм
«Стартап по Кавасаки»: Как настроиться на предпринимательство
«В здоровом бизнесе здоровый дух»: Почему так важны принципы компании
В закладки: российские журналисты, которые пишут о стартапах

Комментировать